在教會或基督教機構裡，一群人可能每週一起聚會、禱告、服事，甚至已經共事多年，卻未必真正了解彼此。當一項新提案進入會議，有人提出質疑，原本只是工作上的意見不同，有時卻會被聽成：「你不支持我。」久而久之，彼此熟悉的是業務，陌生的卻是業務背後的那個人。
台灣聯合差傳事工促進會祕書長夏超凡牧師曾在台灣世界展望會服事十多年，後來從事企業與機構團隊培訓，長期接觸各類團隊。他日前在世界華福中心《使命門徒》節目中接受總幹事董家驊牧師訪談，談到基督徒團隊一個容易被忽略的問題：共同信仰可以成為彼此深厚的基礎，卻不代表團隊因此自然擁有信任與默契。
「團隊絕非天生就是一個超級團隊，團隊是被不斷塑造出來的，需要持續營造的過程。」夏牧師說，人會改變，事工環境也會改變，即使曾經合作順暢，也不能假定原有的默契會一直存在。
共事多年，熟悉的可能只是工作
夏牧師早年從事廣播與廣告相關工作，之後進入台灣世界展望會全職服事十多年，其間進修神學，並開始接觸海外宣教，曾參與泰緬邊境的服事。後來為了投入更多時間於海外宣教，他轉任企業與機構顧問講師，專門從事團隊建造培訓，也因此與台灣聯合差傳結緣，起初擔任團隊顧問，之後出任祕書長。
在企業、非營利組織、教會與宣教機構的歷練，使他反覆面對團隊合作與磨合的課題。他在訪談中提到，一位工作五年的資深員工與一位工作三年的同工，合作久了也可能愈來愈疏離、愈來愈難合作，原因之一是彼此仍停留在原有的認識與互動模式中。
同工之間往往以為彼此已經非常熟悉，實際上熟悉的可能只是對方如何處理業務，對工作之外的真實生活與想法所知有限。幾年甚至幾個月過去，一個人的喜好、處境和做事方式都可能改變。因此夏牧師認為，團隊需要刻意創造重新認識彼此的機會。
他以「情感存款」形容這種日常累積：「我們必須不斷累積團隊的『情感存款』，把信任的基礎墊得更厚。」平時建立的信任愈深，團隊日後面對緊急任務、高度壓力或重大分歧時，才有足夠的關係基礎承受其中的消耗。
這種重新認識，在新同工加入時尤其重要。夏牧師觀察，團隊常把前任留下的工作方式直接套在新人身上，認為「這個位置以前就是這樣做」，卻忽略不同的人有不同的思考與工作邏輯。
「我所說的是要去熟悉對方的『工作模式』與『工作邏輯』。」他舉例，當原來的同工離職、新人接下相同職位，團隊不能繼續用前任的習慣要求新人：「這個角色以往都是這麼做的，所以你也該這樣。」
夏牧師以更換齒輪比喻這個過程。新加入的人可能在某些方面更強，也可能有不同的限制，不能期待他完全複製前一個人的功能。「人員的更替，正是團隊重新磨合的契機。」在他看來，一份工作說明書無法規範所有合作細節，團隊仍需要重新理解新成員如何思考、如何接收資訊，以及彼此未來可以如何對話。
共同信仰是基礎，也可能帶來錯誤預設
話題從一般團隊轉向教會與宣教機構時，夏牧師首先肯定共同信仰帶來的優勢：「最大的優勢在於我們擁有深厚的共同信仰經歷，這是非常寶貴的基石。」但同樣的基礎，也可能帶來另一種預設。
「我們往往預設『對方一定會無條件支持我』。」夏牧師說，在教會群體中，每個人都可能帶著很大的熱情提出方案，也真心相信自己的想法重要且值得推動；另一位同工卻可能從自己的責任、經驗與處境，看見不同的風險。當質疑出現在會議桌上，如果彼此缺乏足夠的理解與信任，原本針對方案的討論，就可能被理解成對人的否定。
「我們有一個很壞的習慣：往往不自覺地把『有人不贊同我的意見』，等同於『他不贊同我這個人』。但這兩件事完全不能畫等號。」
夏牧師指出，團隊中可能同時存在幾個好方案，可以重新排列優先次序，甚至整合出一個「既不是你的、也不是我的，而是屬於團隊的最佳方案」。若每個人都把自己的提案與自身立場緊緊綁在一起，討論便可能逐漸變成爭取支持，甚至演變成彼此選邊站。
這種張力在基督徒群體中還多了一層複雜性。同工可能因為長期一起聚會、參與團契或共同服事，就認為彼此十分熟悉。然而，學生時代天天相處的朋友，進入職場、婚姻和家庭後，各自承受的壓力與生命經歷都已不同，原有的理解未必仍然適用。
「團隊是動態成長的，同工在變，我也在變。」夏牧師說，如果平時缺乏生命層面的聆聽與交流，到了重大決策時才突然要求大家在正式會議上表態，討論很容易變成非黑即白的選擇。同工心裡可能會問：「我為什麼非得立刻買單？我也有我的考量啊！」提案者卻可能失落地想：「以前大家都順服，怎麼現在意見這麼多？」
一旦會議中的措辭又碰觸到彼此的痛處，防衛心就更難放下。夏牧師因此認為，許多正式會議上的衝突，不能只從會議當下找原因，也與團隊平時是否有足夠的理解與溝通有關。
重要的溝通，可能發生在會議之前
如何避免所有分歧都集中在正式會議中爆發？夏牧師的建議並不是增加更多會議。
「我的建議是：正式會議應該是花最少時間的地方。」他說，一個構想在正式提出之前，可以先與核心夥伴交流可行性與可能遇到的瓶頸；如果已經知道某項方案將直接影響某位同工，更應提前聽取對方的考量。
「如果你預判這個方案與哪一位同工的業務或立場牴觸最大，一定要在會前主動找他私下聊聊，誠懇聽取他的提醒與預警。」對夏牧師而言，這不只是為了讓正式會議進行得更順利，也是向受影響的人表達尊重，讓對方有機會在決策形成的過程中提出顧慮。
需要主動聆聽的，不只是受影響最大的人，也包括可能提出反對意見的人。夏牧師提到，團隊合作愈穩定，有時反而愈容易陷入「團體迷思」（Groupthink）：成員彼此太熟悉，關係親近的人又礙於情面傾向附和，一個看似完整的方案，可能始終聽不到真正的反對聲音。
為了打破這種狀況，他有時會刻意安排人扮演反方。「我有時會刻意安排特定同工扮演『挑毛病、戳漏洞』的角色，檢驗問題究竟嚴不嚴重。」這些不同聲音的作用不在於製造對立，而是讓團隊在正式做出決定之前，看見原先沒有注意到的風險與盲點。
夏牧師也特別說明，會前交流並不等於私下結成小圈子或預先決定結果。「會前溝通絕對不是私下把大小事全拍板定案，再到會議上逼大家鼓掌背書。」關鍵在於溝通的目的：是讓重要關係人事先了解、表達顧慮並參與思考，還是少數人已經私下拍板，再把既定結果帶到會議上要求其他人接受。
他因此區分「開放討論」與「行政布達」（即宣布與傳達已決定的事項）。如果議題仍然開放，就應真正容許團隊提出不同意見；如果某項方針其實已經決定，只是執行方式仍可討論，管理者也應一開始就說清楚。
夏牧師提醒主持會議的人，可以直接讓團隊知道：「今天這個議題是屬於『布達』，還是屬於『討論』？」如果方向已定，就坦白說明目標已經確定、執行方式仍可討論，而不是表面上邀請大家提出反對意見，最後又否決所有不同聲音。
對於將直接承擔重大責任的人，事前溝通更不可省略。夏牧師以教會籌備聖誕活動為例：如果會議中突然宣布由某位同工負責，當事人事前毫不知情，又在教會環境中感受到難以拒絕的壓力，經歷幾次之後，心中可能逐漸累積被消耗、不受尊重的不滿：「你們不想做的事，就全丟給我。」
「放下」不是放棄自己的意見
除了會前溝通，夏牧師也把問題帶回人在分歧中如何看待自己的立場。他觀察，基督徒雖然擁有共同的福音目標，面對同一件事仍可能有不同角度；真正困難的，是能否承認另一個人的立場同樣真實存在。
「你是否願意放下自己的既定立場，去認真聆聽別人的立場，並接納別人的立場是真實存在的？」夏牧師說，這裡的「放下」並不是要人閉口、不再表達意見，「而是把『我的意見』、『你的意見』客觀看待，視作整個團隊共同擁有的不同選項，大家一起評估何種方案對團隊整體最適宜。」
他也提醒，基督徒團隊容易因共同信仰而高估彼此關係的承受力。「我們有時太驕傲，誤以為教會內部的關係堅不可摧；其實不然，教會內的人際關係往往非常脆弱。」平時若缺少理解與信任，一旦遇上重大分歧，正式會議上的一句話就可能讓原有的矛盾迅速升高。
溝通卡住，有時需要的不是再講一次
即使願意溝通，也不代表每次對話都能立即形成共識。夏牧師提醒，當一個人說「我已經講十次了，你怎麼還不懂」，首先可以檢查的是：自己究竟嘗試了不同的表達方式，還是只是把同一套對方無法理解的邏輯重複了十遍。
「你在溝通過程中，是真的換了多種不同的邏輯與模式在表達，還是只是把同一種論調頑固地重複了十遍？」他借用跨文化宣教的經驗說明，溝通者需要嘗試站在對方的文化邏輯與思考框架裡解釋問題，而不是要求對方只能進入自己的邏輯。
如果已經換過兩三種方式，雙方仍然卡住，夏牧師認為，有時反而需要暫時放手，留下時間讓彼此消化。
他以自己與太太的一次爭論為例。兩人曾討論琴鍵上的半音與全音，他當時堅持兩個音聽起來沒有差別，甚至坐到鋼琴前反覆彈奏。太太沒有繼續爭辯，整整十分鐘不再接話。夏牧師在琴鍵前愈彈愈心虛，最後主動走去向太太道歉：「對不起，我聽出來了，確實不一樣。」
「人在面對認知轉變時，需要一段心理轉彎的過程。」夏牧師說，溝通的目的「絕不是在當場爭出『你贏我輸』」。有些話對方已經聽進去，卻仍需要時間整理；有些暫時無法形成共識的問題，也可以先擱置，等有了更多經歷與思考之後再重新面對。
願不願意用「工作時間」建立關係？
除了重大決策前的溝通，夏牧師也把團隊建造帶回更日常的相處。他建議資源有限的教會或機構，不一定要聘請專業顧問，可以先安排兩三個小時的非正式交流，讓同工在沒有業務壓力的情況下重新認識彼此。
但他特別強調一項原則：「絕對不要占用同工的下班時間，更不要占用週末假日！」機構若安排團隊建造，應盡可能使用正常工作時間。
「機構必須展現誠意，願意犧牲正規的『工作時間』來投資團隊。」夏牧師認為，如果以「為神奉獻」為由，要求同工再犧牲休息時間參與團隊培訓，久而久之可能讓人感到被迫出席。即使安排的是輕鬆聚會，也不宜在活動結束後突然轉入行政會議。
「千萬不要在玩完遊戲後突然說：『好，我們現在開始開會審查事工。』」他說，這樣反而會破壞信任，讓原本用來建立關係的時間又變回工作。
另一個做法，是走進同工平日的生活與工作環境。面對帶職服事的同工，牧者或領袖不一定總要把人叫回教會談事工，也可以配合對方的時間，到他工作地點附近喝咖啡、吃午餐，看看他週一至週五所處的真實世界。
夏牧師把這種看似沒有立即事工產出的投入，形容為一種「神學美學」：「看似沒有立竿見影的事工功用，卻能為團隊累積最深厚的情感緩衝與信任底蘊。」
這種在工作之外重新認識彼此的經驗，也出現在他帶領團隊工作坊的過程中。有些主管與同工已經共事多年，直到離開日常業務與績效壓力，在較輕鬆的活動與分享中，才第一次看見對方平常沒有機會展現的一面。夏牧師說，主管甚至會驚訝地表示：「我共事這麼久，從來不知道他還有這一面！」
一起服事多年，並不代表對一個人的認識會隨著年月自動增加。當昔日熟悉的弟兄姊妹走進不同的職場、婚姻、家庭與人生階段，彼此若只在下一場會議、下一項事工、下一個待辦事項中相遇，那個曾經熟悉的人，也可能漸漸只剩下「同工」這個角色。
因此，夏牧師談到的團隊建造，最後落在一個很日常的畫面：離開會議室，走進同工平日工作的地方，看看他每天面對什麼人、承受什麼壓力，也重新認識那個在教會服事角色之外、自己可能已經很久沒有認真了解的人。
「當你走進對方的工作場所，你會看到他在生活中的另一副專業樣貌與價值感。」夏牧師說，這也讓同工感受到，「你渴望認識的是『他這個人』，而非僅將他視作事工工具。」
